Turkusowa struktura organizacji

Dojrzewanie w kolorach

W ostatnim czasie coraz częściej w literaturze dotyczącej działania organizacji pojawia się sformułowanie Turkusowa organizacja. Termin ten został zaczerpnięty z filozofii Kena Wilbera, który przedstawia etapy rozwoju świadomości społecznej w modelu spirali i oznacza je kolorami. Na różnych etapach rozwoju świadomości powstają różne paradygmaty widoczne w działaniu pojedynczych ludzi, mentalności społecznej i organizacji.

I tak ludzkość i jej organizacje przechodzą od organizacji Bursztynowych, które charakteryzują się feudalnymi strukturami, przez Oranżowe organizacje nakierowane na osiąganie celów, do Zielonych, które kładą nacisk na indywidualne podejście do pracownika i dostrzeganie w nim jednostki. Od pewnego czasu pojawiają się jaskółki zwiastujące nadejście kolejnego etapu w rozwoju społecznej świadomości. To właśnie Turkusowy poziom i Turkusowy paradygmat zarządzania.

Ten etap charakteryzuje się tym, że odchodzi od tradycyjnego zarządzania przez tworzenie sztywnych struktur i niezmiennych ról. Tu raczej dochodzi do spłaszczania, likwidowania kolejnych poziomów zarządzania i stawiania na zespoły samoorganizujące się. Pewne elementy tego paradygmatu znalazły już swoje miejsce np. w scrumowym podejściu do projektów.

Jeśli chcecie trochę więcej poczytać na ten temat, odsyłam do książki „Pracować inaczej” Frederica Laloux, gdzie w rozdziale pierwszym autor obszernie opisuje i porównuje poszczególne etapy rozwoju świadomości i paradygmatów zarządzania.

Wyuczona bezradność rodzi się w oranżu

Dlaczego zespoły samoorganizujące się miałyby być lepsze i bardziej skuteczne? Z tego prostego powodu, że jeśli człowiek odczuwa swój bezpośredni wpływ na efekt końcowy, to jest bardziej zaangażowany i zmotywowany do działania, do osiągnięcia celu i rozwiązywania napotykanych problemów.

Prawdopodobnie ma to związek z poczuciem sprawstwa vs wyuczoną bezradnością. Jest to zjawisko, które już wiele lat temu zaobserwował Seligman, amerykański psycholog, profesor University of Pensylwania. Polega ono na tym, że jeśli przez dłuższy czas doświadczamy, że nasze działania nie mają wpływu na to, co się dzieje, to w pewnym momencie popadamy w stan bezradności, apatii i rezygnacji i nie podejmujemy żadnych działań, nawet jeśli okoliczności się zmieniły i nasze działania mogą być skuteczne.

W dużych organizacjach, zorganizowanych w wielopoziomową strukturę, często doświadcza się braku sprawstwa, a decyzje przeniesione są daleko od miejsca, na które mają wpływ. Dlatego spłaszczanie struktury pozwala pracownikowi zbliżyć się do miejsca, w którym podejmowane są decyzje, planowane cele i działania konieczne do ich osiągnięcia. Dopuszczenie do tego procesu pozwala pracownikom poczuć sprawstwo i poczuć się właścicielem problemu, co sprawia, że wzrasta zaangażowanie, a to skutkuje lepszymi wynikami.

Przemalować na turkus

Oczywiście przejście do Turkusowego paradygmatu nie jest takie proste. Nie wystarczy zebrać zespół i powiedzieć, że teraz ma się samoorganizować. To wymaga odpowiedniego przygotowania, przekazania odpowiedniej wiedzy i szkolenia oraz wspierania w momentach trudnych. Niemniej jednak można inspirować się tym paradygmatem i próbować w inny sposób spojrzeć na organizację.

Nasza firma nie jest organizacją Turkusową, ale niewątpliwie ten paradygmat ma wpływ na to jak myśli się tu o strukturze. Długo nie istniała żadna struktura i wszystko opierało się na bezpośrednich relacjach. W gruncie rzeczy działało właśnie jak w paradygmacie Turkusowym. Wszyscy mieli dostęp do każdej informacji, brali niemal bezpośredni udział w podejmowaniu decyzji i czuli, że ich działania wpływają na efekt końcowy. Było to efektem małej grupy i bezpośrednich relacji. W momencie jednak kiedy firma urosła do 50 osób, okazało się, że taka forma pracy się nie sprawdza. Stało się jasne, że potrzebna jest jakaś struktura. W Turkusowych firmach ( bo kilka takich już z powodzeniem funkcjonuje) samoorganizujące się zespoły liczą od 15 do 30 osób. Jest to zjawisko znane w psychologii i socjologii, że grupa większa niż 20 osób zaczyna tracić bezpośrednią komunikację i siłą rzeczy rozpada się na mniejsze podgrupy.

Turkus lekko niebieski

Nasza firma wypracowała swój własny model. Powstały zespoły, które są, swego rodzaju, centrami kompetencyjnymi, ale też zorganizowane są wokół pewnych zadań. Każdy zespół ma swojego lidera, który wywodzi się z zespołu i sam ma kompetencje techniczne, ale też dysponuje sporymi kompetencjami miękkimi i może wspierać swój zespół w komunikacji wewnątrz zespołu, pomiędzy innymi zespołami i z klientem. Lider jest też łącznikiem między zespołami dla rozwiązywania problemów i zadań, które powstają na ich styku (np. projekt, który wymaga współdziałania), a także między zarządem a zespołem. Dzięki swoim miękkim kompetencjom może wspierać członków zespołu w podejmowaniu inicjatywy i samodzielnym rozwiązywaniu problemów.

Rola lidera nie jest tu rozumiana dokładnie tak jak w paradygmacie Oranżu, gdzie lider zarządza, planuje, podejmuje decyzje i deleguje je w dół struktury. W naszej firmie, to raczej lider w odcieniu Turkusu. Jego rolą jest organizować działania zespołu tak, aby uruchomić w zespole współpracę, kreatywność i aby sięgać do tego, co w zespole najlepsze. Jego zadanie polega na tym, aby dać szanse członkom zespołu na zaangażowanie się na każdym etapie działania, na podejmowanie w zespole ról, do których czują się gotowi i, w których mogą wykorzystywać swoje mocne strony. Jest bardziej moderatorem i katalizatorem procesów niż zarządzającym.

Wewnątrz zespołów istnieje kilka mniejszych grup przypisanych do projektów, co powoduje, że niektóre osoby pełnią w nich funkcję podlidera na czas danego zadania. To sprawia, że każdy z pracowników ma szansę korzystać ze swoich mocnych stron i wnosić w danym momencie to, co jest najkorzystniejsze. Jednak te role nie są sztywno przypisane. Pojawiają się naturalnie, w odpowiedzi na zapotrzebowanie wynikające z zadania, które stoi przed zespołem i mogą ulegać zmianie jeśli zespół dojdzie do wniosku, że to będzie korzystniejsze dla osiągnięcia celu, który przed nimi stoi.Jak widać struktura, która powstaje w ConnectPoint nie jest tym, co zwykło się rozumieć pod pojęciem „struktura”. Jest to bardziej sieć powiązań i interakcji, która ma ułatwiać współpracę i komunikację w drodze do realizacji celów.

W paradygmacie Turkusowym jedną z ważniejszych rzeczy jest uważność, która pozwala zauważać zmiany i elastycznie na nie reagować. Z taką uważnością powstaje teraz nowa struktura i prawdopodobnie będzie jeszcze ewoluować, aby znaleźć najlepsze rozwiązanie, które pozwoli pracować z poczuciem sensu i osiągać satysfakcjonujące cele.