Rola aktywnego słuchania w zespołach multikulturowych

Katarzyna Młynarczyk

Autentyczne aktywne słuchanie jest podstawą skutecznej komunikacji. Zachęca do skupienia się na treści, emocjach i języku ciała mówcy. Empatia, autentyczność i szacunek dla mówcy to wartości, które możemy czerpać z kultury japońskiej. W duchu aktywnego słuchania Japończycy zazwyczaj unikają oceniania słów mówcy lub przerywania ich sugestiami. Jak możemy skorzystać z zastosowania tych wartości w wielokulturowych zespołach scrumowych?

Nie ulega wątpliwości, że ludzie pochodzący z różnych kultur, jak to ma miejsce w zespołach wytwarzających oprogramowanie, inaczej widzą, interpretują i oceniają. W konsekwencji dokonują innych wyborów. W przypadku wielojęzycznych zespołów scrumowych proces kodowania i dekodowania symboli i komunikatów jest następstwem pochodzenia każdego członka zespołu. 

Wysiłek związany z aktywnym słuchaniem w zespołach wielojęzycznych jest więc znacznie większy niż w jednojęzycznych. Zarówno na poziomie zespołu, jak i w relacjach z interesariuszami istnieje wiele “zmiennych”, które mogą zakłócić ten proces. Ma to oczywiście wpływ na dostarczony produkt lub rozwiązanie. Jeśli weźmiemy pod uwagę model Lasswella, staje się jasne, że sam proces komunikacji jest złożony, nawet w jednym języku i kulturze:

Jeśli do tego modelu dodamy różnice kulturowe, różne języki, emocje, pośpiech, zmęczenie, różny poziom wiedzy o produkcie i trudności związane z tworzeniem oprogramowania, widzimy wyraźnie, że nauczanie technik aktywnego słuchania może służyć skuteczniejszemu rozwiązywaniu problemów. Zmniejszy też stres i doprowadzi do bardziej regularnego dostarczania funkcjonalności.

Jak zbudować wspólny język?

Na potrzeby tego artykułu załóżmy, że nasz scrum team ma polskich deweloperów i scrum mastera. Właściciel produktu i interesariusze są Niemcami, a produkt jest tworzony na potrzeby tego rynku. Językiem biznesowym, lingua franca, jest angielski. W tym skomplikowanym przypadku, aby w ogóle doszło do jakiejkolwiek interakcji, poszczególni członkowie zespołu muszą posługiwać się co najmniej dwoma specjalistycznymi językami i znać dwie specjalistyczne kultury (polsko-angielską i niemiecko-angielską). Na dodatek muszą umieć łączyć te języki i kultury w kontekście pojedynczego sprintu. W tym celu używają języka biznesowego, specyficznej odmiany języka angielskiego, w której nacisk położony jest na treść, a nie na formę języka. Tak więc każdy, kto obawia się, że jego kompetencje językowe nie są wystarczające, powinien zrozumieć, że w IT chodzi o specyficzne użycie języka do wspólnej komunikacji. Nie ma sensu kończyć studiów w języku angielskim z wyróżnieniem i opanowywać zawiłości gramatyki oraz składni. Zamiast tego trzeba będzie nauczyć się idiosynkratycznego, specjalistycznego języka “współtworzonego” przez poszczególnych członków zespołu: Franka, Bjorna czy Oskara.

Lingua franca – lingua Franka?

Biznesowy język angielski, czyli lingua franca, to względnie autonomiczny twór językowy, w którym następuje transfer odpowiednich struktur gramatycznych, semantycznych, syntaktycznych i pragmatycznych z języka narodowego. Czyli, jeśli pozostaniemy przy naszym przykładzie, z języka polskiego dla scrum mastera i deweloperów, a niemieckiego dla product ownera i interesariuszy. Dlatego też języki wytwarzane przez członków zespołu są albo podobne, albo różne. Im bliżej znajdują się one na drzewie genealogicznym języków, tym mniej zauważalna powinna być ta różnica. Do tego konglomeratu języków specjalistycznych, gęstego jak zadania piętrzące się w backlogu, należy dodać różne skróty, terminy, zwroty, czyli słownictwo i terminologię związane z tworzeniem oprogramowania i zarządzaniem nim, specyficzne tylko dla branży IT i danej firmy. Tak więc to, z jakiego “tworu językowego” ostatecznie będzie korzystał zespół, zależy od rodzaju pracy, jaką zespół wykonuje oraz modelu firmy.

Każdy młodszy lub nowy specjalista w danej dziedzinie, chcąc zostać członkiem takiego zespołu, będzie musiał wpasować się w konwencję wybraną przez firmę i zespół w ramach formalnych i mniej formalnych struktur komunikacyjnych. Dopiero wtedy będą mogli współtworzyć “wspólnotę praktyki” i, by tak rzec, “wspólny repertuar”, który tak naprawdę jest mini-językiem specjalistycznym i rodzajem kultury specjalistycznej.

Zapoznanie się ze “wspólnym repertuarem” może dać początek różnego rodzaju zniekształceniom na poziomie zrozumienia intencji czy potrzeb nadawcy. Innym razem pojawią się problemy z komunikatami – będą zbyt długie lub źle sformułowane, albo np. zmanipulowane przez filtr percepcyjny odbiorcy. Sprawy nie ułatwią szumy komunikacyjne w “kanale komunikacyjnym” lub na poziomie języka specjalistycznego: niewyraźna wymowa, błędna wymowa, nakładanie języka ojczystego na lingua franca, nieumiejętne posługiwanie się terminologią, język techniczny czy używanie kalk językowych. Jeśli dodamy do tego stres spowodowany obawą przed nieprawidłową interakcją i emocjami, to przeszkody utrudniające właściwe zrozumienie przekazu zaczynają się piętrzyć.

Usłysz to, co się mówi – to się opłaca

Ostatecznym celem aktywnego słuchania jest wspieranie pozytywnych zmian w zespole poprzez tworzenie mostów komunikacyjnych. Właściwe zrozumienie siebie nawzajem przez członków zespołów wielokulturowych jest kluczowe dla dostarczanego produktu lub funkcjonalności.

Jak pokazują również badania Kuboty, Mishimy i Nogaty [2004], menedżerowie, którzy nauczyli się aktywnego słuchania, znacznie lepiej radzili sobie ze wspieraniem pracowników. Tworzyli też o wiele bardziej bezpieczne i empatyczne środowisko do dzielenia się wyzwaniami związanymi z pracą. Dzieje się tak dlatego, że kiedy słuchacz dba o przestrzeń do mówienia, ograniczając lub eliminując pytania, pozostawia miejsce na ciszę. Cisza z kolei daje przestrzeń do przetworzenia tego, co zostało powiedziane; do przepracowania swoich myśli i zastanowienia się, jakie rozwiązanie wybrać w danym przypadku. Aktywny słuchacz musi mieć również dobre intencje i być “dostrojony” jak dekoder do przekazywanych informacji, a także do sposobu ich podawania. W tym procesie biorą udział wszystkie niewerbalne wskazówki: ton głosu, mimika twarzy, ciało i tempo mówienia. Często mogą one być niezgodne z przekazywanym komunikatem. Istotna jest również mowa ciała słuchacza. W dobie wideokonferencji jest to szczególnie istotne. Jeśli słuchacz ma włączoną kamerę podczas spotkania, utrzymuje kontakt wzrokowy z mówcą, ma odpowiednią mimikę i okazuje uwagę, dopiero wtedy możemy mówić o uważności. Jest to pierwszy krok do kształtowania się zrozumienia, a z czasem zaufania, które buduje szczerą i otwartą komunikację.

Podsumowując, dlaczego warto uczyć technik aktywnego słuchania w zespołach scrumowych? Przede wszystkim dlatego, że w złożonym środowisku pracy przyczyniają się one do wspierania podstawowych wartości scruma. Ponadto, jak wskazuje pogłębione badanie Bauera i Figi [2008] dotyczące aktywnego słuchania wśród profesjonalistów IT, techniki te mają również pozytywne implikacje dla innych form komunikacji, takich jak bardziej efektywne porozumiewanie za pomocą komunikatorów internetowych.

Bibliografia:

1. Rogers, C. R., & Farson, R. E. (1987). Active listening. In R. G. Newman, M. A. Danziger, & M. Cohen (Eds.), Communicating in business today. DC Heath & Company.

2. Bauer, C., & Figl, K. (2008). ‘Active listening’ in written online communication-a case study in a course on ‘soft skills’ for computer scientists. In 2008 38th Annual Frontiers in Education Conference (pp. F2C–1). IEEE.

3. Kubota, S., Mishima, N., & Nagata, S. (2004). A study of the effects of active listening on listening attitudes of middle managers. Journal of Occupational Health, 46(1), 60–67.

4. Zając J., ‘Specyficzna komunikacja multikulturowa i multilingwalna w korporacjach globalnych’, Wydawnictwo Naukowe UW, 2013

5. O’ Bryan A., ‘How to Practice Active Listening: 16 Examples & Techniques’, 2022.

Katarzyna Młynarczyk