Zarządzanie Zespołem Rozproszonym

Pandemia przyspieszyła wiele procesów w różnych aspektach naszego życia. Spowodowała tym, że temat zespołu rozproszonego stał się numerem jeden dla wszystkich, którzy zajmują się tematami zarządzania, motywowania i utrzymywania zaangażowania w pracy.

Powstaje na ten temat wiele tekstów i opracowań, w których teoretycy i praktycy zarządzania wskazują pułapki, zagrożenia i możliwe rozwiązania. To, co łączy te wszystkie wizje, to fakt, że podstawowe i najważniejsze w zarządzaniu zespołem rozproszonym jest zadbanie o poczucie wspólnoty.

Niektórzy nazywają to identyfikacją z firmą. Ale co to jest ta firma, z którą mam się zidentyfikować? Zawsze wtedy przypomina mi się jeden z menedżerów, który zwykł mawiać, że to nie firma rozwiązuje problemy, tylko ludzie. Nie ma czegoś takiego jak firma. Są ludzie, którzy ją tworzą: to z ludźmi się lubimy lub nie, tworzymy więzi, współpracujemy lub rywalizujemy.

Ja wolę więc mówić o budowaniu więzi i poczucia przynależności. Poczucie przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka, którą zaspakajamy w relacjach. Jest też mocno powiązana z potrzebą bezpieczeństwa. Poczucie osadzenia w grupie sprawia, że czujemy się bezpieczniejsi, że mamy większą odporność psychiczną, że bardziej nam się chce.

Jak wobec tego zadbać o poczucie przynależności do zespołu w sytuacji pracy zdalnej i rozproszenia?

Zacznijmy od zastanowienia się co budowało poczucie przynależności, zanim pandemia zrujnowała nasze rutyny. To były bardzo drobne i czasem pozornie nieznaczące rzeczy: uśmiech na dzień dobry, kilka zdań zamienionych w oczekiwaniu na kawę w firmowej kuchni, krótka rozmowa kiedy odrywaliśmy na moment oczy od monitora. Te krótkie chwile sprawiały, że wymienialiśmy informacje mimochodem, przy okazji. A to pozwalało nam wiedzieć, czym zajmują się ludzie z mojego zespołu, co lubią, jak spędzili ostatni wieczór, gdzie wybierają się na wakacje. To są rzeczy, które budują więzi i poczucie przynależności.

Jak stworzyć przestrzeń do wymiany takich informacji, kiedy pracujemy zdalnie?
Są różne pomysły i każdy zespół musi znaleźć taki, który będzie dla niego najlepszy. Niektóre mogą umówić się na spotkania w realu raz w tygodniu, lub raz na dwa tygodnie. Nie dla wszystkich jest to oczywiście możliwe.

Wiele zespołów stosuje praktykę zaczynania dnia od krótkiego spotkania, na którym każdy mówi, czym będzie się zajmował dzisiaj, co udało mu się domknąć wczoraj a co jeszcze zostało do zrobienia. I nie chodzi tu o daily zespołów projektowych, tylko wymianę bardzo ogólnych informacji w zespole, gdzie spotykają się ludzie z różnych projektów. Takie spotkania dają poczucie, że zaczynam pracę z całym zespołem. Współpracownicy budzą się i zbierają swoją energię, a niektórzy mierzą się z zadaniami, których nie udało się domknąć wczoraj. To bardzo wspierające doświadczenie, które oddziałuje na nas, chociaż nawet o tym nie myślimy.

Spotkałam się też z praktyką spotkania na koniec tygodnia, pod koniec dnia, dla ogólnego podsumowania, ale też dla luźniejszej rozmowy przed weekendem. Wbrew obawom, ludzie chętnie wdzwaniają się na takie spotkania i czasem nawet spontanicznie je przedłużają na zwykłe pogaduchy.

W sytuacji rozproszenia, trzeba bardziej zadbać o emocje w zespole. Trudniej je zauważyć i trudniej od razu zareagować. Nie warto jednak ulegać pokusie pomijania ich, kiedy coś wydarzyło się kilka dni temu i udajemy, że samo się rozwiązało. Nawet jeśli sprawa przycichła, to nierozwiązane wróci i znowu narobi bałaganu. Dlatego tak ważne jest, aby lider starał się uważnie wychwytywać konflikty i pomagał je rozwiązywać.

Przy pracy zdalnej bardzo ważne jest jak się komunikujemy. Używamy komunikatorów, które pozwalają wysłać informację do całego zespołu. Ale prawda o nas ludziach jest taka, że jak coś jest do wszystkich, to jest do nikogo. Tak zwana rozproszona odpowiedzialność dopada nas wszystkich, więc ważne jest, aby w niektórych sytuacjach informacja, którą masz przekazać, była spersonalizowana – wysłana do konkretnej osoby z nagłówkiem tylko do niej. Szczególnie zwróć na to uwagę jeśli dotyczy to jakiegoś zaproszenia do udziału w wydarzeniu. Upewnij się czy informacje dotarły do wszystkich i, że wszyscy dobrze ją zrozumieli.

Zadbaj, aby każdy mógł skorzystać z programu rozwojowego. Nie wystarczy go ogłosić. Upewnij się, że każdy rozumie, na czym on polega i komu przysługuje. Porozmawiaj z każdym o tym, jaki ma pomysł na wykorzystanie dla siebie dni szkoleniowych, pomóż zrozumieć, czego potrzebuje w swojej pracy i jak po to sięgnąć.

Stawiaj granice. Każdy z nas potrzebuje granic, aby czuć się bezpiecznie w swoim życiu, aby wiedzieć, co leży w moich kompetencjach i obowiązkach, a co już nie. Takie poczucie pewności jest jednym z ważnych aspektów zaangażowania. A ono buduje się właśnie na jasno rysowanych granicach.

Komunikuj wyraźnie jakie są zasady współpracy w zespole. Wskazuj na zachowania, które nie są akceptowane i w asertywny sposób informuj o oczekiwaniach. Nie zawsze spotka się to z pełną aprobata i możesz spodziewać się  narzekania i niezadowolenie. Jednak jeśli te zasady są dobrze przemyślane i służą dobrej współpracy, bądź ich strażnikiem, bo w końcowym efekcie dadzą one poczucie jasności, które pomaga nam wszystkim.

I w końcu zadbaj o rozumienie. Postaraj się przedstawiać zespołowi szerszą wizję, w której będzie mógł dostrzec, po co jest praca, którą wykonuje, w jakiej większej całości jest osadzona i jak to się wpisuje w cele firmy. Rozumienie sprawia, że inaczej angażujemy się w zadania i inaczej cenimy to, co robimy. Jest takie ładne porównanie: Jeśli powiesz człowiekowi, że ma łupać kamienie, to będzie to robił i będzie myślał, że to ciężka praca, ale jeśli powiesz mu, że kamienie, które łupie są na budowę świątyni, to może dostrzec w tym inną wartość. Pokaż swoim ludziom jakie świątynie budują: pomóż im odnaleźć większy sens w tym co robią.