Feedback – ocena czy informacja?

Przekazywanie feedbacku stało się naszą codziennością, chociaż możemy nie zdawać sobie z tego sprawy. Dotyczy to nie tylko liderów, managerów czy nauczycieli, ale nas wszystkich, którzy pracujemy w zespołach i komunikujemy się ze współpracownikami. 

Informacja zwrotna to dla nas podstawowe źródło wiedzy o tym, jak jesteśmy odbierani, jak jest postrzegana nasza praca, zachowanie, działania. Dzięki feedbackowi możemy się dowiedzieć, czy intencja, z jaką podejmujemy jakieś działanie, jest odbierana zgodnie z naszym zamierzeniem, czy inni odczytują nasze zachowanie tak, jak byśmy chcieli. Jest to ważne ze względu na to, jak chcemy być odbierani, ale też ze względu na to, jaką reakcję chcemy wywołać w innych ludziach.

Przekazując informację, komunikujemy, co jest dla nas ważne, co nam przeszkadza w relacji i czego od drugiej strony oczekujemy. 

Feedback jest więc naszą codziennością i choć jego nazwa brzmi bardzo poważnie, to ma on miejsce praktycznie w każdej naszej rozmowie, w każdej relacji.

OCENA BEZ OCENY

Od sposobu, w jaki komunikujemy to, co mamy do przekazania, zależy, czy słuchacz właściwie usłyszy tę informację, czy przeciwnie – poczuje się zaatakowany i wejdzie w tryb „obrona swojej tożsamości”. Pisałam o tym więcej w tekście “Komunikat ‘ja’ – narzędzie sprawnej komunikacji”, więc wiemy już, że słowa mają znaczenie, a forma kształtuje reakcję.

Ale nie tylko słowa są ważne w przekazywaniu informacji zwrotnej. Kiedy chcemy komuś powiedzieć, jak odbieramy jego zachowanie czy pracę, krótko mówiąc – jak to oceniamy, ważne, abyśmy zrobili to bez oceny. Brzmi jak paradoks, ale jest możliwe. Wystarczy, że będziemy odnosić się do konkretnych zachowań czy zdarzeń, bez uogólniania. Użyjemy komunikatu „ja” i przedstawimy nasz punkt widzenia, a na końcu sformułujemy konkretne oczekiwania co do zachowań czy działań, które mają poprawić sytuację. Te zalecenia zostały sformułowane przez nurt “Porozumienia bez przemocy” i ubrane w regułę FUKO. Na czym ona polega?

Fakty: mów o zachowaniach, konkretnych zdarzeniach, nie oceniaj i nie interpretuj, nie uogólniaj. Np.: zamiast mówić „Jesteś spóźnialski” albo „Ty zawsze się spóźniasz”, lepiej powiedzieć „Na każde z naszych spotkań w tym miesiącu spóźniłeś się”.

Ustosunkowanie: powiedz o tym, co ty przeżywasz w takiej sytuacji, o swoich emocjach. Np.: „W takiej sytuacji budzi się we mnie złość”.

Konsekwencje: tu próbuj wyjaśnić, czego dotyczą twoje emocje. Np.: „Kiedy to się dzieje, boję się, że nie zdążymy omówić wszystkich ważnych spraw i zaplanować zadań”.

To jest też miejsce na przedstawienie konsekwencji, które będzie musiała ponieść ta osoba z powodu jej niechcianych zachowań. Np.: “Jeśli to będzie dalej trwało, będę zmuszony/zmuszona powiadomić twojego przełożonego (albo: obciąć ci premię, albo: obniżyć ocenę roczną). Konsekwencje mogą być różne, zależne od sytuacji zespołu i relacji służbowych. Najważniejsze jest, aby były realistyczne. 

Oczekiwania: powiedz wyraźnie, jakiego rodzaju zmiany oczekujesz. Ważne jest, aby określić konkretne zachowania. Np.: „Oczekuję, że będziesz przychodził na spotkania punktualnie i zadbasz o to, aby ustawić sobie przypomnienie odpowiednio wcześnie.”

To oczywiście jest tylko podpowiedź. Każdy z nas może elastycznie dopasowywać ten schemat do siebie i sytuacji. Najważniejsze jest, aby trzymać się czterech zasad:

1. NIE OCENIAJ.
2. NIE UOGÓLNIAJ.
3. MÓW O KONKRETNYCH ZACHOWANIACH.
4. UŻYWAJ KOMUNIKATU „JA”.

CZAS MA ZNACZENIE

Oprócz powyższych zasad ważne są także czas i miejsce, w których przekazujemy informację zwrotną. Nawet jeśli ma to zająć tylko chwilę, trzeba zadbać, aby rozmówca czuł się bezpiecznie i mógł odpowiednio skupić uwagę. Jeżeli akurat idzie z jednego spotkania na drugie, śpieszy się albo jest zajęty jakimś zadaniem, to nie możemy liczyć na jego uwagę, a nawet możemy się spodziewać rozdrażnienia, gdyż zaburzamy mu plan i rytm pracy. Dlatego lepiej zapytać, kiedy będzie mógł poświęcić nam chwilę (w zależności od tego, jak wiele mamy do przekazania, to może być 15 minut albo cała godzina).

Konieczne jest też, aby rozmowa odbywała się „w cztery oczy”. Zwłaszcza jeśli nasza informacja zawiera nieprzyjemny komunikat, zadbajmy, aby nikt inny tego nie słyszał. Jeśli ludzie słyszą nieprzyjemne rzeczy o sobie w obecności innych, to bardzo często włączają tryb obrony i wtedy nie osiągniemy tego, na czym nam zależy.

Oczywiście taka rozmowa wymaga, abyśmy się do niej przygotowali. Zastanówmy się, co chcemy powiedzieć i sprawdźmy, czy na pewno jest to komunikat bez oceny, czy możemy odwołać się do konkretnych zdarzeń, czy potrafimy mówić o konkretnych zachowaniach.

NOWY MODEL POROZUMIEWANIA SIĘ

Ten model dla wielu z nas może być trudny: przez lata naszej szkolnej edukacji spotykaliśmy się z zupełnie innym sposobem przekazywania informacji. Nikt nas nie uczył, jak mówić do innych bez oceny, z pozycji komunikatu „ja”. O idei porozumienia bez przemocy dowiadujemy się już w swoim dorosłym życiu – i to nie wszyscy.

Jak przy nauce każdej nowej umiejętności, będziemy potrzebowali wzmożonej uwagi, świadomego ćwiczenia, może pomocy trenera, mentora czy coacha. Warto jednak nauczyć się tego sposobu, ponieważ sprawdza się on nie tylko w obszarach zawodowych, ale też w życiu prywatnym, w komunikacji z partnerami, przyjaciółmi, dziećmi.